Pour un feedback utile et constructif

 

« Le Feedback est le petit-déjeuner des champions » – Kenneth Blanchard

 

De plus en plus d’entreprises souhaitent implanter une culture de feedback au cœur de leurs pratiques managériales. En effet, le feedback est un formidable levier de développement ; encore faut-il que la personne soit demandeuse et en capacité à le recevoir.

 

En matière de feedback, vous allez rapidement repérer deux cas de figure :

1. La personne ouverte, qui cherche activement à s’améliorer. Avec une bonne dose de confiance en elle, elle écoutera avec attention, posera des questions, cherchera à comprendre et à s’améliorer. Avec un « growth mindset », elle vous remerciera de votre feedback, votre relation s’en trouvera renforcée et vous vous quitterez avec l’envie de vous revoir.

2. La personne fermée. Celle-ci est sur ses gardes. La plupart du temps, elle n’est pas demandeuse de feedback, ce serait trop menaçant et déstabilisant pour elle. Avec un « closed mindset », elle risque de réfuter votre feedback, la relation sera entachée et vous serez peu motivés à vous revoir.

 

Pour se protéger, la personne avec un « closed mindset » adoptera une de ces trois stratégies de défense :

I. Le refus catégorique… La personne n’a qu’une seule réalité, la sienne, elle refuse la contradiction, elle ne peut envisager aucune autre réalité … « ce n’est pas vrai, tu ne peux pas dire cela ! »

II. La justification… « OK, mais tu as vu le peu de moyens que j’ai, l’énorme masse de travail que j’abats, la conjoncture économique, le marché … ». Les explications peuvent être longues, mais pour faire court : « ce n’est pas de ma faute ! »

III. La défiance… La relation avec celui qui propose son feedback et celui qui le reçoit n’est pas suffisamment saine et solide, engendrant des peurs et des freins : « mon manager ne cherche pas à me faire grandir, mais à me déstabiliser, me manipuler, il n’est pas exemplaire, je n’ai pas suffisamment confiance en lui, il n’est pas crédible à mes yeux… »

 

Comment stopper ces trois réactions et amener l’autre dans un dialogue constructif ?

Chacun étant unique, je ne peux vous proposer une méthode universelle, mais voici quelques idées et
astuces :

1. Voir les talents de la personne, ne laissez pas le jugement négatif envahir votre appréciation. Toutes les études scientifiques le démontrent, un feedback positif est bien plus puissant pour développer la performance qu’un feedback négatif. Attention de ne pas tomber dans le piège qui consiste à mettre en lumière tout ce qui ne va pas, évidemment, afin d’aider l’autre à « se corriger » … C’est tout le contraire que vous allez produire ! Celui qui l’a prouvé avec le plus d’énergie et de conviction s’appelle Marcial Losada . Il a mené plus de dix ans de recherche sur la performance des individus et des équipes en entreprise. Une analyse et un calcul mathématique des données recueillies a permis de sortir le chiffre 2,9013. Ce chiffre est celui du ratio d’interactions positives par rapport aux interactions négatives nécessaires pour assurer le succès d’une équipe. Et les équipes « gagnantes » enregistrent même un ratio de 6 : soit six fois plus de feedback positif que négatif.

 

2. Préparez l’entretien :
a. Quels sont les forces et talents de cette personne ? Qu’est-ce qu’elle réussit ? Chacun a des talents naturels, comment pourriez-vous aider cette personne à identifier et à mobiliser les siens ?

b. Comment se voit-elle ? Attention à la personne qui se dit « au top », elle manque souvent de confiance en elle. Afficher « je sais tout faire » est un mécanisme pour masquer ses failles. De la même façon, celle qui se dévalorise systématiquement ne voit pas forcément ses talents et votre rôle va être de les mettre en avant.

c. Comment me voit-elle ? Comme une opportunité ou une menace, un allié ou un ennemi ? NB : s’il/elle vous perçoit comme un ennemi, impossible d’avoir un dialogue ouvert, un échange constructif. C’est la relation qu’il faut « soigner » d’abord, comment pourriez-vous installer plus de confiance ?

d. Quels sont ses champs de développement ? Pour quelles bonnes raisons ne les voit-elle pas ou ne les reconnait pas ? Quelles sont ses peurs et ses craintes ? Comment allez-vous la rassurer, l’aider à entendre une autre réalité ?

 

3. Choisissez le bon moment et le bon endroit – pas forcément tout de suite, pas avant une réunion importante, ni devant ses collègues de travail !

 

4. Maintenez votre calme… N’oubliez jamais, « Deux têtes, c’est mieux qu’une, et une tête, c’est mieux que zéro ! » (Roger Fisher, Getting to Yes). Si je perds mon calme, si je laisse l’autre m’énerver ou m’agacer, la relation sera tendue : difficile alors de communiquer… Coûte que coûte, je dois rester tête et cœur ouvert, c’est-à-dire bienveillant et sans jugement négatif. Rappelez-vous que chacun fait de son mieux, personne ne se réveille le matin en se disant qu’il a envie de rater sa journée ou d’échouer sa vie ! Chacun est sur un chemin, vous allez accompagner des personnes plus ou moins responsables, plus ou moins réactives, plus ou moins ouvertes. Votre valeur ajoutée est de les accompagner avec respect, tel que chacun se présente, avec ses forces et ses faiblesses, ses moteurs et ses freins.

 

5. Dans l’échange… Eviter la phrase, « voici ce que tu réussis bien MAIS voici où tu dois améliorer » … la remplacez par un feedback autogénéré (parfois nommé feed forward). Posez des questions ouvertes :

• – « A ton avis, quelles sont tes talents naturels ? Où, quand et comment tu les déploies ? » : ce qui permet de les partager, de les reconnaître et d’injecter du positif…
  – « Qu’est-ce qui, à ton avis, te rendrait encore plus puissant(e) ? » : ce qui permet de rester sur du positif…
  – « A ton avis, qu’as-tu bien réussi ? Qu’est-ce qui a été plus difficile pour toi ? Que feras-tu différemment la prochaine fois ? : pour un feedback après un évènement
  – Entrainez-vous à parler à la première personne. Attention au « tu qui tue » ! Remplacez « tu es … » par « je te perçois … », « tu as dit que tu allais le faire… » par « j’ai compris que tu allais le faire… »

 

Comment faire si la personne est totalement hermétique ?
– Parlez de votre vécu, de ce que vous ressentez, « je me sens mal à l’aise, mon intention est de partager avec toi mon vécu, je n’ai pas la science infuse, je ne détiens pas la vérité, mais nous travaillons ensemble (OU je suis ton manager) et je souhaitais t’offrir du feedback …  je te sens très fermé.e … tu sais, si tu ne souhaites pas avoir cette conversation, on peut l’arrêter, je n’ai aucune envie ni de te blesser, ni de te faire du mal. »

– Un peu plus musclé, « j’entends depuis 10 mins, « ce n’est pas de ma faute » (ou autre phrase déresponsabilisante). Je ne suis pas là pour t’accuser, d’ailleurs je ne vois pas forcément de « coupable » dans chaque situation problématique, j’essaie plutôt de voir ce qui s’est passé, quels sont les apprentissages et comment chacun peut grandir. Si c’est la faute de l’autre (ou du marché), très bien, mais alors tu n’as rien appris, tu ne feras rien de différent la prochaine fois… cela me semble très dommage, nous devons tous nous améliorer, sans quoi, nous n’avancerons pas ! »

– Et plus musclé encore, « tu sais X, cette conversation n’est pas pour moi, elle est pour toi. Tu peux me haïr, mais je me dois d’être honnête avec toi et te dire comment je vois les choses… sincèrement, un tel comportement, chez (notre société) ou dans une autre structure, ne passera pas, à mon avis en tous les cas. Et franchement quel dommage, car tu as tels et tels talents, lorsque tu les mets à l’œuvre, tu es formidable, tu es puissant, tu es largement apprécié… »

 

Mon dernier message sera un message de soutien … Il en faut du courage managérial pour donner du feedback ! Et avec une personne qui a un « closed mindset », ce n’est ni agréable, ni facile. Alors, allez-y doucement mais sûrement, entrainez-vous, prenez chaque cas non pas comme un casse-tête, mais comme une merveilleuse opportunité de renforcer la relation, la confiance et aussi le sens de votre mission de manager qui est, avant tout, de faire grandir l’autre.

 

Corinne Martin,
Fondatrice Performance Consultants France